項目經(jīng)理的一席話，使我想起多年前在北京某日本企業(yè)的工地作業(yè)所長給我們畫的一張該公司項目經(jīng)理成長階梯圖(如圖1)：
圖1 某日本企業(yè)項目經(jīng)理選拔
在這家公司，項目經(jīng)理人才首先應具備大學或?？乒こ碳夹g教育的知識背景，應具備一定的工作閱歷，經(jīng)受過一定的實踐訓練，還須有較強的組織能力、社會活動能力和廣泛的興趣，經(jīng)過基本素質考察后，如果可作為項目經(jīng)理后備人才則將有目的的進行培養(yǎng)，方法是有目的的調動其工作，以增加其在材料設備、經(jīng)濟核算、工程施工、技術管理等多方面的鍛煉機會，特別是在工程作業(yè)所(項目經(jīng)理部)擔任多方面專業(yè)管理的任務，使之全面打好基礎。對經(jīng)過這些訓練后較為理想和有培養(yǎng)前途的對象，可派任項目經(jīng)理助理或擔任小型項目的項目經(jīng)理。一般情況下，擔任過三個以上小型項目的項目經(jīng)理、且項目管理實施效果較好的人員，才能派任大中型項目擔任項目經(jīng)理，而至少在一個以上大中型項目上擔任項目經(jīng)理且項目實施效果良好的人員，才能算做是基本合格的項目經(jīng)理。另外，對于各個層次上的項目經(jīng)理或項目經(jīng)理助理，都應當有意識地創(chuàng)造條件讓其參加項目管理研修班、研討會或其它有關學術活動，使其從理論和管理技術上進一步開闊眼界。
從圖中還可以看出，在這家日本公司，成長為項目經(jīng)理至少要10到15年，而真正成為一名合格的項目經(jīng)理，則需要20年以上的時間。
當筆者應邀為某建工類大學應屆畢業(yè)生作畢業(yè)教育演講把這張圖介紹給大家時，在場的學生一片嘩然，老師們則是紛紛叫好。學生們顯然缺乏這種心理準備，而老師們卻認為在學生們即將走向社會之際對他們進行這樣的教育是必要的。
一、如何培養(yǎng)項目經(jīng)理永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點
在許多施工企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的今天，人力資源極度缺乏，特別是項目經(jīng)理人才嚴重不足成為制約企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。在企業(yè)制定“十二五”規(guī)劃時，人力資源也是最為頭疼的問題之一。因此，研究人力資源的開發(fā)、特別是項目經(jīng)理人才的培養(yǎng)，將永遠是施工企業(yè)人力資源工作重中之重的重點。
項目經(jīng)理的地位和作用毋庸置言，他是決定項目成功實施的關鍵人物。項目經(jīng)理的培養(yǎng)主要靠工作實踐，這是由項目經(jīng)理的成長規(guī)律決定的。成熟的項目經(jīng)理都是從項目管理的實際工作中選拔、培養(yǎng)而成長起來的。
1、項目經(jīng)理的選拔
項目經(jīng)理人才首先應從參加過項目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術熟悉，而且具有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人。這些人經(jīng)過基本素質考察，可作為項目經(jīng)理苗子有目的的培養(yǎng)。在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗和綜合管理部門的鍛煉之后再壓上一定的擔子，在實踐中進一步鍛煉其獨立工作的能力。對項目經(jīng)理的選拔應在獲得充分信息的基礎上，這些信息包括個人閱歷、專長、成績評估、心理測試以及員工的職業(yè)發(fā)展計劃。
2、項目經(jīng)理的培養(yǎng)
取得了實際經(jīng)驗和基本訓練之后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領下，委任其以助理的身份以協(xié)助項目經(jīng)理的工作，或者令其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理，并給予適時的指導和考察。這是鍛煉項目經(jīng)理才干的重要階段。對在小項目經(jīng)理或助理崗位上表現(xiàn)出較強組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重擔，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關學術活動，使其從理論和管理技術上進一步開闊眼界，通過這種方式使其逐漸成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。
3、項目經(jīng)理的培訓
除了實際工作鍛煉之外，對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理人選還應有針對性地進行項目管理基本理論和方法的培訓。項目經(jīng)理作為一種通才，其知識面要求既寬又深，除了其已具備的工程專業(yè)知識以外，還應進行業(yè)務知識和管理知識的系統(tǒng)培訓，內(nèi)容涉及管理科學、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機及項目管理信息系統(tǒng)等。項目管理基本知識主要包括項目及項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織結構，項目溝通及談判等；項目管理技術主要包括網(wǎng)絡計劃技術、項目預算、質量檢驗、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調技術等等。
具體培訓方法應有以下兩種：
①同有經(jīng)驗的項目經(jīng)理一起工作，并被分配給多種項目管理職責，進行崗位輪換。這是一種有效的在職培訓。與此同時，還應使候選人參與多個職能部門的支持工作，并與顧客建立聯(lián)系。
②參加課程、研討班以及講座。具體上課方式采取講授與交流及案例分析相結合的方式。對于項目管理基礎知識應采用系統(tǒng)的理論講授的方式。對于項目管理技術的應用，宜采取經(jīng)驗交流或學術會議的方式，通過研究討論、成果發(fā)布、試點經(jīng)驗推廣、重點項目參觀等方式，把項目經(jīng)理們組織起來，有針對性地進行專題交流。項目案例分析是培訓的最好形式之一，由于項目的實施具有復雜性、隨機性、多變性和靈活性，這些不是靠講授系統(tǒng)的方法所能深刻揭示的，而對一個好的案例的深刻剖析，可以使學員從不同角度得到綜合訓練。
此外，項目經(jīng)理還可通過閱讀商貿(mào)雜志及專業(yè)書籍雜志增加理論知識。
有統(tǒng)計表明，項目經(jīng)理的上述幾種方式大致比例分配如圖2：
圖2 項目經(jīng)理培訓方式分配
項目經(jīng)理是項目的靈魂，對項目成功擔負著重要的責任。項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理在企業(yè)中所擔任的角色、各自所應承擔的責任、權利和義務各不相同。部門經(jīng)理是某一領域的專家，是直接的技術監(jiān)督者，習慣于運用分析的解決問題的方式。項目經(jīng)理是通才，是項目的促成者，應該運用系統(tǒng)的解決問題方式。項目經(jīng)理所應承擔的責任體現(xiàn)在三個層次上，即對企業(yè)所應承擔的責任、對項目所應承擔的責任，以及對項目部管理團隊所應承擔的責任。項目經(jīng)理的具體職責則可通過對計劃、組織、指導、控制等幾個方面進行具體描述。項目經(jīng)理具有挑選項目部成員的權力、制定項目有關決策的權力以及對項目所獲得的資源進行分配的權力。因此，項目經(jīng)理應該具備多方面的能力，包括獲得充分資源的能力，組織及組建團隊的能力，權衡項目目標的能力，應付危機及解決沖突的能力，談判及廣泛溝通的能力，領導才能及管理能力，等等。
二、建立和實施規(guī)范完善的項目管理體系是項目經(jīng)理健康成長的保證
項目管理體系是建立項目管理方針和項目管理目標并實現(xiàn)這些目標的相互關聯(lián)或相互作用的一組要素，根據(jù)相關國際標準的定義，它包括項目管理的“組織結構、策劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源”。在企業(yè)中，項目管理體系一般都以形成文件的《項目管理手冊》予以描述，它的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一是作為企業(yè)的項目管理標準，為項目管理提供明確和有效的運作框架，通過將過程形成文件以達到作業(yè)的一致性，組織中用同樣的方法管理項目，減少溝通的復雜性，減少由于缺乏對術語和項目管理活動準則的理解而帶來的管理問題，同時為評價項目管理體系的有效性和持續(xù)適宜性提供依據(jù)；二是充當企業(yè)的項目管理教科書，為上崗培訓和崗位繼續(xù)培訓提供依據(jù)，增強員工對整個過程的理解，指導新員工規(guī)范操作，幫助員工理解其在組織中的作用，從而增強其責任感以及對其工作重要性的認識，使管理者和員工達成共識，為不同的部門提供信息，加深彼此的了解。
總之，建立和實施規(guī)范的和完善的項目管理體系，便在企業(yè)中構建了通用的項目管理語言，并建設起了本企業(yè)的項目管理最佳實踐庫，員工重復使用企業(yè)最佳實踐，可以迅速提升項目管理能力與項目績效。項目經(jīng)理通過正確的決策、高效的流程、標準的操作、可控的過程，確保了項目的有效實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好社會效益和經(jīng)濟效益。
由此可見，規(guī)范完善的項目管理體系，是項目經(jīng)理的良師益友和管理行為準則。顯然，企業(yè)要重視項目管理體系的建設。
筆者認識一位項目經(jīng)理，雖不是名牌高校畢業(yè)，但好學肯干，擔任項目經(jīng)理后滿腔熱情，曾取得創(chuàng)魯班獎的業(yè)績，但所在公司一個時期內(nèi)因種種原因管理陷入混亂，原本有效的項目管理體系也被打亂，結果這位項目經(jīng)理很快便銷聲匿跡。直到這家公司領導班子調整后，重新規(guī)范和優(yōu)化了項目管理體系，這位項目經(jīng)理才“重出江湖”，很快成為公司的“品牌項目經(jīng)理”。一位哲人曾經(jīng)說過一句很直白的話：“壞的制度能讓好人變壞，而好的制度能讓壞人變好”。事實上，壞習慣從來都是被壞制度給慣出來的，因為相比于個人的道德自律而言，制度更具有可靠性。這句話如果用于項目管理體系不是也很恰當嗎？在一個完善恰當?shù)捻椖抗芾眢w系的規(guī)范下，項目經(jīng)理如果“不學好”將寸步難行，隨著時間的推移，項目經(jīng)理逐步養(yǎng)成“好習慣”，這正是作為優(yōu)秀項目經(jīng)理所應當具備的品質。這也正是優(yōu)秀人才往往出于優(yōu)秀企業(yè)的原因所在。
完善的項目管理體系應當是用系統(tǒng)化的思維方式，規(guī)范項目的工作流程、操作規(guī)則及操作方法，有計劃地挖掘成功經(jīng)驗和系統(tǒng)化管理創(chuàng)新，通過項目管理過程、項目實施支撐、項目監(jiān)控方法及項目作業(yè)指導，將組織的標準項目生命周期作為核心，將項目管理的理念、工具方法作為支撐，系統(tǒng)化地將項目管理理論及產(chǎn)品要求融入到具體的操作實踐過程中。其文件架構如圖3。
圖3：項目管理體系文件架構
三、項目經(jīng)理應不斷提高能力，從成長走向成熟，從成熟走向成功
項目經(jīng)理是項目實施的最高責任者和組織者。作為企業(yè)，應培養(yǎng)鍛煉一支懂技術、會管理、善經(jīng)營的項目經(jīng)理隊伍，沒有一大批致力于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的能人和項目經(jīng)理隊伍，企業(yè)的發(fā)展就是一句空話。而作為項目經(jīng)理，應該努力學習，提高項目管理操作能力、提高調動項目廣大員工積極性和實現(xiàn)企業(yè)目標的能力，提高自己從成長走向成熟，從成熟走向成功的能力。
一個項目經(jīng)理不能只成長，不成熟。當上項目經(jīng)理并不等于能當好項目經(jīng)理。
筆者曾在一次調研中聽取過一位頗有成就的項目經(jīng)理談對項目經(jīng)理成長和成熟的認識，他認為，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)和鍛煉出自己的三層境界：
第一層境界是“做”經(jīng)理。即項目經(jīng)理要能身先士卒，帶領大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管理工作，達到預期的效果，必須首先要獲得自己下屬的認同，親歷親為、身先士卒是最有效的手段。因此項目經(jīng)理應當能“做”，會“做”，肯“做”。
第二層境界是“坐”經(jīng)理。即“坐”在經(jīng)理這個位置的人，僅僅會做業(yè)務是不行的，還要能夠坐下來，學會管理自己的項目。學一點管理學，掌握一點領導的藝術，才能真正“坐”穩(wěn)經(jīng)理的位置。喜歡自己做業(yè)務，享受其中的成就感，是難以成長為一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的。光埋頭苦干的領導，不是好領導，也不可能做好領導工作，一個項目經(jīng)理要能夠“坐”下來，理清項目的發(fā)展思路，制定相應的管理制度，設計組織、配備好人員，通過有效的激勵、保證項目全體員工努力工作，確保項目實現(xiàn)預定的目標。
第三層境界是“作”經(jīng)理。項目經(jīng)理要成為一個項目的精神支柱，“膽大心細、敢做敢為”是項目經(jīng)理必須具備的品質，只有這樣他才能成為員工的主心骨。項目經(jīng)理要嚴于律己，為人師表，成為項目的一面旗子。項目經(jīng)理“作”為一名師長，必須帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是一支優(yōu)秀的項目管理團隊。
一個項目經(jīng)理應該沿著“做”經(jīng)理，到“坐”經(jīng)理，再到“作”經(jīng)理，循序漸進，提高自己的能力，提高自己的領導力，建立自己的領導風格，成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
筆者很認同這位項目經(jīng)理的觀點。這也使我想起曾看過的一篇文章，其中說到一個成功的職業(yè)經(jīng)理人要歷經(jīng)三個階段。第一階段是專業(yè)能力。要成為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先要解決的是專業(yè)問題，讓自己首先成為一個專家。第二個階段是領導能力。在具備專業(yè)能力的前提下，去提升自己的管理能力與領導能力，即在專業(yè)能力提升的同時，培養(yǎng)自己的“情商”。第三個階段是資源整合能力。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理一定是資源整合的專家，通過整合企業(yè)內(nèi)外部資源，使資源價值最大化，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。這里說的職業(yè)經(jīng)理人成長的三個階段同上述項目經(jīng)理的成長三層境界真有“異曲同工”之妙。
管理學中有一種“權變理論”，它強調管理行為、管理模式、管理方法和所處環(huán)境的特點密切相關，管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變。在現(xiàn)實中，不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論、模式和方法。要因人、因事、因時空、因目標、因國情不同而對管理采用的不同的組織結構模式、管理方式和領導方式。確立和強化權變的觀念是項目經(jīng)理應當著力培養(yǎng)的基本素質之一，它對于進行有效的項目管理具有十分重要的意義。
權變觀在管理中的意義可以用數(shù)學式表示：y=f(x)， 式中y為管理變數(shù)(思想、技術等)；x為環(huán)境條件；f為權變關系
項目經(jīng)理在項目實施中要對所有例外工作設定目標，并注意相機調整，權益應變，然后側重效率的提高。而提高效率又與項目經(jīng)理的領導方式和激勵方法密切相關，權變觀領導方式與激勵方法，極有利于提高項目組織的整體效率，是項目經(jīng)理必須具備的基本技能。
在領導方式上同樣不存在“最好的”或“最壞的”，任何領導方式均可能有效，應視情況而定，即一切以管理的任務、個人和組織的行為特點，以及領導和下屬的關系而定。作為項目活動的決策者和領導者，項目經(jīng)理的領導方式對項目的成敗有著不容忽視的影響，權變觀的領導方式即是權宜運用權力的行為方式。
項目經(jīng)理的權力包括位置權力和信任權力。項目經(jīng)理要求得管理的有效性，就要能夠充分運用這兩種權力。權變理論把只追求位置權力并考慮以此來推動工作稱為工作導向(集權式領導)，把只考慮如何建立和發(fā)展人際間的信賴、親密關系并以此推動工作稱之為關系導向(民主式管理)。無論是工作導向，還是關系導向，均有可能取得良好的效果。而這主要取決于“領導情景”。實際操作中則應依“領導情景”選取不同的領導方式。(參見圖3)
圖3 領導方式連續(xù)帶
圖中顯示了不同民主程度的領導方式，它說明項目經(jīng)理不能機械地選擇工作導向(集權式領導)或關系導向(民主式領導)，而應根據(jù)實際情況及領導情景權宜選擇，把工作導向和關系導向適當?shù)亟Y合起來。當然，更積極的辦法是明確項目成員的工作責任和職責提高項目成員的成熟程度，改善項目經(jīng)理和下屬的關系。
項目是一個需要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。不會激勵的領導是一個愚蠢的領導。有的項目領導，只看到下屬的不足，看不到優(yōu)點和長處，即使看到也不表揚激勵，美其名曰，表揚了他會翹尾巴，這樣做是非常不利于項目管理的。
有效地激勵員工是一個項目經(jīng)理人逐漸成熟的標志，“管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下的經(jīng)理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關系緊張。最好的辦法就是著力提高自己的影響力，認真帶頭安排、布置、做好項目的每一件事情。
一個項目經(jīng)理只有從成長走向成熟，才會有大的發(fā)展，才能辦成大事，才能從成熟走向成功。到這時，他才真正成為了優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
作者：何成旗
